開示会社：GENDA(9166)
開示書類：よくある質問と回答（2024年11月）
開示日時：2024/11/29 15:30

＜引用＞
日頃より、当社へご関心をお持ちいただきありがとうございます。今月、投資家様より頂戴した主な質問とその回答について、開示いたします。なお、本開示は投資家様への情報発信の強化とフェア・ディスクロージャーを目的に、毎月月末を目途に開示するものです。回答内容については、時点のずれによって多少の齟齬が生じる可能性がありますが、直近の回答内容を最新の当社方針として回答を記載しております。

＜引用詳細＞
なお、過去の「よくある質問と回答」は当社ホームページをご覧ください。https://genda.jp/ir/faq/世界一のエンタメ企業を目指す当社は、M&Aのターゲットを市場規模が5,400億円のゲームセンター業界に限定することなく、エンタメ業界全体をターゲットとしております。エンタメ業界の各社が同一企業群となることで、実態的には無数のクロスセルのシナジーが発生しており、結果的にゲームセンター以外でもグループイン後で大きく業績が伸びております。ゲームセンターではない会社で、連結への影響が大きい具体例として、フクヤ及びシン・コーポレーションがありますが、M&A直後の1期目となる今年度で、それぞれ創業71年来・創業35年来の最高益の達成が確実となっております。これは、シナジー無しでは説明が困難だと考えております。その前提ではありますが、M&Aにおいて、シナジーやPMIはあくまで手段であり、目的ではありません。M&Aを成功させるために目的とすべきは「M&Aにより獲得したキャッシュフロー総額が、支払ったM&A対価を上回ること」です。それに対して、シナジーやPMIを目的としてしまうという「手段の目的化」がM&Aの失敗の典型例だと考えております。以下、詳細についてご説明いたします。?当社に於けるM&Aの失敗の定義は、M&Aの結果として資金を減らしてしまうことまず、当社に於けるM&Aの失敗の定義を記載させて頂きます。当社に於けるM&Aの失敗の定義は「M&Aにより獲得したキャッシュフロー総額が支払ったM&A対価を下回ること」、つまりM&Aをしたことで結果的に資金を減らしてしまった状態を指します。その理由は次の通りです。株式会社である以上、株式価値の最大化が求められます。株式価値の最大化には企業価値の最大化が必要です。企業価値の最大化にはキャッシュフローの最大化が必要です。それにも関わらず、「M&Aで支払った金額>M&Aで獲得したキャッシュフロー総額」となるのは、M&Aを行った結果キャッシュフローを失ったことになるので、株式価値を毀損します。当社では、株式価値を毀損するようなM&A、つまり「M&Aにより獲得したキャッシュフロー総額が、支払ったM&A対価を下回ること」を「M&Aの失敗」と定義しております。換言すれば、「M&Aにより獲得したキャッシュフロー総額が、支払ったM&A対価を(現在価値ベースで)上回ること」が「M&Aの成功」の定義となり、これを目的化しております。?M&Aの失敗の典型例は、シナジーやPMIを目的としてしまう「手段の目的化」M&Aによる目的は上述の通りであり、シナジーやPMIはあくまでキャッシュフローを増加させる手段となります。しかし、「シナジーやPMI」という手段を目的としてしまう「手段の目的化」が、M&Aの失敗の典型例だと考えております。具体的には「既存事業とシナジーが出そうだしPMIで伸ばせそうだから(取得価格に関わらず)M&Aをする」ということです。Q1.主軸であるゲームセンター以外のM&Aが多いが、シナジーやPMIは大丈夫か?特定の分野でM&Aを積極的に続けた際に、シナジーが出そうだ、という理由だけで、取得価格を気にせずM&Aを続けてしまうと、実際にシナジーが出たとしても、取得価格がそれを上回るほど高く、結果的に投資回収に失敗するケースがあります。あくまでキャッシュフローを目的化すべきであり、シナジーやPMIを目的化することは、M&Aの失敗の典型例となります。?M&Aに於いて、シナジーの目的化による失敗が起きやすい背景そういった失敗が起きやすい背景には、M&Aの持つ以下の特性があると考えています。・高い金額を支払ってさえしまえばM&Aが容易にでき、直後にPLを増加させられる・一方で、取得価格が適切だったかが判明するのは、M&Aから数年後である・M&Aは工数が多いためサンクコストが大きく、現場はできることならM&Aを完遂したい・その解決策として、シナジーを大義名分として、取得価格に対する牽制機能が甘くなるという特性です。この誘惑に負け「シナジーが出そうだから(多少高値に目を瞑って)M&Aをしよう」という、手段の目的化が典型的な失敗の原因となっていると当社は分析しております。?シナジーやPMIは大丈夫か?という疑問の前提は「M&A=割高である」という思想M&Aに際して「シナジーやPMIは大丈夫か?」という一般的な疑問があります。この疑問の根柢にあるのは「M&Aにおける取得金額は、対象会社単独のキャッシュフロー対比では基本的に割高であり、シナジーやPMIにより対象会社のキャッシュフローを増加させないとそもそも回収できず、M&Aが失敗に終わる」という考え方です。しかし、M&A=割高である、という前提は、正しい前提ではありません。当社のターゲットであるエンタメ業界では、業歴が長く安定した業態、ネットキャッシュのバランスシート、事業承継ニーズなど、M&Aに適した構造が存在しております。詳細については、下記スポンサードリサーチレポートをご覧ください。(参考:2024年10月18日「CapitalGrowthStrategies(イニシャルレポート)」)?GENDAは、投資会社のM&A目線を用いて、エンタメ領域に特化したM&Aをする事業会社当社としては、シナジーやPMIありきでM&Aをするのではなく、あくまで適切な価格でのM&Aを最重要視しております。キャッシュフロー増加を目的としないとM&Aは失敗となり、それが担保されるかどうかが投資判断軸となります。前述の誘惑を認知したうえで、手段の目的化を避け、株式価値の理論に忠実な投資を心掛けております。そのうえで、クロスセルのシナジーが無数に発生しております。実際に発生しているシナジーの具体例をQ2で、それゆえにGENDAは投資会社ではなく事業会社であるということをQ3で、コングロマリットの合理性をQ4で、そしてGENDAの戦略とAspirationの「世界中の人々の人生をより楽しく」との繋がりをQ5でご説明させて頂きます。当社ではグループ内で無数のシナジーが発生しており、当社ではそれを細部まで言語化しております。添付は社内の経営会議で使用している最新のグループシナジーテーブルです。あくまで一例ではありますが、ご紹介させて頂きます。たとえば、ゲームセンターとカラオケは、一見異なるビジネスや客層であるように見えて、新規出店の考え方は同じであり、空きテナントの情報量が重要となります。今まではゲームセンター約330店舗の運営企業としてテナント情報を集めていた中、カラオケ約360店舗が加わり、カラオケ側のテナント情報を含めて店舗開発を一体化することで、店舗開発能力が向上しています。またそれにより、カラオケでは出店の採算が合わないがゲームセンターなら可能(或いはその逆)ということも可能となりました。既存店でも、カラオケ単体ではスペースが広すぎる店舗をゲームセンターに変えて収益性を改善するなども行われています。また、店舗立地が重複している地域では、両者の割引クーポンを配布して新規の来客を喚起しております。プライズ企画のフクヤは、ゲームセンターのバリューチェーンの上流に位置しておりますが、GiGOの業容拡大のみならず、GENDAとしてKiddletonやNENを通して北米に日本のKawaii商品の需要を大きく創出したことで、取引量が飛躍的に上昇しております。M&Aなかりせば外部に流出していた利益を連結化で取り込むことだけでも大きな株式価値の向上効果がありますが、商品ごとの売れ行きも適時に共有しており、細かい軌道修正が可能となっております。同様のことはプライズの商社機能を持つアレスにも発現しております。Q2.具体的にどのようなシナジーがうまれているのか?



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【QUICK AI速報】本コンテンツは、最新の言語解析技術を活用して企業の開示資料の内容を読み取って自動生成しております。データが正しく生成されていない可能性もありますので、最終的には上記リンク先の元資料をご覧ください。